1995年，杭州的電視臺做了一個測試，找五六個大漢去馬路上撬井蓋，看看有沒有人能制止。行人們視而不見，直到一個騎著自行車的男人路過。

他想起一個小孩掉進沒有井蓋的窨井而被淹死的新聞，但對面人多勢眾，于是他就騎著自行車去找人。沒有警察，也沒有人愿意幫忙。他不甘心，又返回去，用手指著對方，大聲喝道：“你給我抬回去。”

1995年馬云接受采訪視頻截圖

那時候，這個男人還只擁有一個普通的名字——馬云。

當(dāng)阿里女員工被高管侵害的新聞發(fā)酵時，我就想起了馬云當(dāng)年的故事。

她一定是鼓足了勇氣，覺得有監(jiān)控錄像為證，組織應(yīng)當(dāng)能伸張正義，但她卻四處碰壁，遭遇了冷處理，最后被逼到去食堂發(fā)傳單，拉橫幅，還被保安趕走。

網(wǎng)傳女員工發(fā)傳單維權(quán)

小說《追風(fēng)箏的人》里說：世界上唯一的罪就是偷，各種罪都是偷的變種。

井蓋被偷時，旁邊尚且有個路人馬云。而一家大企業(yè)的員工實名舉報自己被公司高管侵害時，她身邊有誰呢？

一樁明明白白涉嫌犯罪的血淚投訴，在內(nèi)部的流程暗箱里兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最后卻只能依靠受害者魚死網(wǎng)破的努力形成輿論壓力，撕開一條口子，漏出一丁點的光亮。

8號凌晨——也就是距離性侵事件發(fā)生近半個月后，阿里現(xiàn)任掌門張勇表態(tài)，前一晚才得知這件事情，感到“震驚、羞愧、氣憤”。

張勇在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖

24小時后，張勇通報了事件階段性的調(diào)查成果。性侵事件中的涉事人王成文（花名曲一）被辭退，永不錄用；同城零售事業(yè)群總裁李永和（老鼎）和HRG徐昆（丁冬）引咎辭職；阿里集團CPO童文紅被記過處分。

他說：“我們必須重塑，我們必須改變”“大家對事件的高度關(guān)注……更是對背后折射出阿里文化問題的痛心疾首”。

例如，在這起事件中，被討論最多的阿里破冰文化。那是一個針對入職新人的團建活動，會有一些涉及性話題的玩法。阿里很快做了否認，但一些自稱跟阿里有交集的網(wǎng)友們說，破冰文化確實存在。

再例如阿里的花名文化，也有人解讀為“讓人失去自我”。誠然，阿里如今的花名機制已經(jīng)與馬云最初向往江湖俠客精神相去甚遠，但這樣的說法也太富有糾錯的意味了。

這就是阿里的處境，公眾甚至是員工，對這家公司的好感與信任正在一次次的丑聞中迅速瓦解。即便是這次阿里巴巴員工為推動事件進展而組建的6000人群，也被懷疑為公關(guān)操作。

阿里員工倡議

在中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，阿里巴巴是最愿意將價值觀分享給外界的公司。馬云退休時說：“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關(guān)，都跟價值觀有關(guān)。”

但是，這兩年來，阿里的價值觀，卻總是和丑聞有關(guān)。

2020年4月，當(dāng)時的天貓?zhí)詫毧偛檬Y凡因為家庭丑聞，引發(fā)嚴重的輿論危機。當(dāng)時的處罰結(jié)果是蔣凡被取消阿里合伙人身份、記過，職級下降并取消上一財年度所有獎勵。

據(jù)晚點LatePost報道，在員工的直播會上，有人問：蔣凡事情這樣處理是不是代表阿里的價值觀崩塌了？張勇答，“誰都知道更簡單的決定是什么。但我們畢竟還是個商業(yè)組織。”

蔣凡屬于關(guān)鍵崗位，無人替代。

幾個月后，釘釘高管代考丑聞發(fā)生。因為當(dāng)時的釘釘CEO陳航采取了從輕處罰的措施，引起了爭議。最后包括張勇在內(nèi)的合伙人公開討論，但最終結(jié)果是維持原判。

而與這兩次處罰相對的，則是幾年前的月餅事件。在集團組織的中秋節(jié)活動中，5個阿里員工利用自編的程序，多搶了124盒月餅，行政部門以維護企業(yè)價值觀為由，迅速將員工開除。（阿里后來反思了月餅事件的處理方式，有4人重新回到阿里，但后續(xù)的措施很難抵消開除時的影響。）

阿里官微和阿里市場公關(guān)委員會主席王帥對“搶月餅”事件的評論

員工們不解的是，如果搶月餅就要被開除，那么對蔣凡、以及釘釘代考的高管的處罰又代表了什么價值觀？

輿論嘲諷的是，如果當(dāng)初開除搶月餅的員工只用了幾個小時，為什么這次張勇用了半個月才知道女性員工被高管侵犯？

難道是因為張勇不去食堂吃飯？

是了，你要去吃飯，你會和馬云一樣，一定會看到有人在阿里園區(qū)里，有組織性地偷井蓋，露出坑洞，發(fā)出陣陣惡臭。

但領(lǐng)導(dǎo)們都很忙，不需要去食堂見到傳單，只憑公司組織內(nèi)部錯綜復(fù)雜的流程和高效的科層制體系，看到處理結(jié)果便可。但是，馬云從發(fā)現(xiàn)偷井蓋的行為，到制止，就那么一小會兒。而張勇直到事發(fā)之后多天后才“羞愧”，那這個組織的信息傳遞梗阻到何種程度？這確實如阿里人自己說的，是阿里的恥辱。

除了一份內(nèi)外信服的調(diào)查報告外，張勇還要面對兩個出現(xiàn)在當(dāng)下，卻劍指未來的問題。

第一把劍，是挑戰(zhàn)固有管理方式的劍。

在這次事件中，阿里巴巴員工組建的員工群盡管被人質(zhì)疑公關(guān)，但內(nèi)部形成的以員工為核心的龐大群體，發(fā)揮了作用。這是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里的新現(xiàn)象。這種星星之火若是燎原，便是管理中的新課題，張勇需要做好準備。

第二把劍，是殺死一部分自己的劍。

張勇之功，始于天貓雙十一。但是自馬云退休后，阿里成為中國互聯(lián)網(wǎng)公司里最早完成權(quán)力交接的公司。張勇真正掌權(quán)也就2年時間，但其治下阿里巴巴不斷升級的丑聞事件，讓公司的價值觀體系受到內(nèi)外部的質(zhì)疑。

張勇

而在應(yīng)對挑戰(zhàn)時，他略顯遲鈍。張勇似乎還是一個職業(yè)經(jīng)理人的角色，兢兢業(yè)業(yè)埋首于工作日常，心力交瘁地盤算著成本和營收的比例、人才與數(shù)據(jù)的得失。

他需要擺脫職業(yè)經(jīng)理人的帽子，成為真正的領(lǐng)袖。

阿里的一位老員工寫文章說：“這一次一定能引發(fā)一場自上而下的覺醒，也一定會激發(fā)合伙人刮骨療傷的魄力。”

“魄力”這個詞，不是為業(yè)務(wù)的老大準備的，而是為真正的領(lǐng)袖準備的。
 

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